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当然，越狱手机靠边，这里不是说iPhone用户通过什么样的设置来解决Appstore加速问题，而是让所有用户访问Appstore速度都能有提升。

方法一：跟Apple谈，接下Appstore中国区的CDN加速，此为商务合作，也不说。

方法二：技术手段，参照软件：onavo

具体原理：凡是通过网易应用过去的下载，类似自动给用户建一个VPN。

用户在访问Appstore的时候，网易应用将用户的数据出口接管，经由网易代理服务器访问苹果的国外服务器，实现加速的目的。

简单的概念图，http://www.mobile20.com.cn/analysis-onavo/。

大图链接在此

整理了产品上线流程，乱七八糟的什么产出物、通过则继续，不通过则返工之类的都去掉了。

我觉得做产品，不要流程化、模式化，需因人而变。但是必要的评审、确认是必要的，简化，只做提醒自己用。

附一篇上线时，有责任心的产品碰到不靠谱的技术需要对查的文档连接：点我。

2010年来，因为互联网创业潮，社交产品爆发，移动互联网大门打开，使得PM人才及其稀缺，同样待遇也上涨的很快。

需求决定市场，一时间，许多人选择从其他岗位转岗至PM。而PM相对应的知识培训体系并未建立，导致PM市场人才能力参差不齐。而因为PM的需求量极大，有经验的PM很难招，所以招聘有前途的应届生，也成为许多公司的第二选择。但同时，招聘到合适PM以及苗子的难度也加大了。

近期可能需要大量招聘PM，鉴于现状，总结下面试问题，以备用。 具体的素质要求，在我的之前博客《优秀产品经理所需具备的7种能力》中已有提及，在此不做描述；

1、考察对细节的关注

• 简历的制作精良程度，错别字情况
• 如有产品经历，观察产品的小细节情况
• 观察应聘登记表，是一丝不苟的对待还是草草填完了事

2、沟通及逻辑思维

• 让面试者讲述自己的履历，观察基本逻辑性如何；
• 在面试中插入不搭界的问题，观察应急状态下，逻辑性如何；

3、偏执及强迫症

• 询问生活习惯，是否有整理癖
• 查看手机应用归类情况
• 询问电脑文件管理方法
• 询问日常工作管理情况

4、理解能力及思维契合程度

• 假设一个工作场景中碰到的问题，我来描述问题，面试者复述或归纳在此场景中所表现出来的问题。
• 在面试聊天进入一个双方都能理解的场景后，提一个很模糊的问题，看对方是否能理解我问的是哪方面的问题。

5、学习能力

• 看其获取知识的途径是否Fashion。
• 看其碰到问题时，都用什么方法去解决。
• 留一道其不熟悉领域的笔试题，可以使用电脑，看回答结果如何。

6、眼光

• 难，凭感觉。
• 问问都用哪些工具吧，凭工具的选择来判断是否能跟上潮流。
• 没有太好的想法，求解。

7、创造性

• 看其简历的样式。
• 让他对自己使用过的产品提出改进意见。

8、理想主义，对成就渴望的心

• 看他的职业规划与理想。

除以上8点之外，还有一些基本的考察履历是否属实、或夸大，智商、人品等基本因素不在此文讨论范围。 随时总结，以顺应潮流变化。

爱枣报关掉大半年多了，想当初关掉的时候，在知乎上有许多朋友提问，很是感动。

半年过去，我总担心知乎哪天没了，这些回答就没有了。

还是复制至此，以作纪念。

—————————–

李幸：

《爱枣报》是创始人的心血。这份报纸的缘起是由于当时创始人单身的寂寞。有一个深夜，他无法排遣，便将无数条新闻，揉成了清晰的123456789十。质量由阅读者去评说，但这份网络报纸所带来的坚持的精神、对理想的执着、对现实的人文关怀，这是任何人不可抹杀的。

《爱枣报》是一个团队的结晶。这个团队拥有大量的人才，他们各抒其长，阴阳互补，协同作战，不知疲倦。他们其中，不乏真正的精英——拥有高学历、拥有高才华、拥有很多资源，却没有在什么所谓的SNS中露面。他们能够集结，完全是因为网络上这份小小的报纸。

《爱枣报》是一个有爱的地方。他可能偶尔愤，偶尔错，偶尔清醒，偶尔醉，但他，最稳定的存在因素，就是爱。他爱什么？从大一点说，是爱这个世界，小一点说，是爱身边的人。有些黑暗的东西，骂不完，我们更多的是无力、无奈、无语，但更多的东西，是美好——我们批过、骂过、争取过，就可以了，但如果忘了发现美好，那便沦落到另一个极端，这不是这份报纸的宗旨。

《爱枣报》是奉献给网友的一份难得的精神食粮。团队成员总是力保这份食粮能够很好地满足我们的胃口，在这个“风调雨顺”的和谐社会里。但是，当激情归于平淡，食粮总有不顺口的地方，总有惹人发怒的时候。在这个时候，团队成员也会悲愤、也会来气，但最后，还是把责任揽到自己身上，还是不断地认真总结，力求每日枣味的新鲜。我们不该忘记背后那帮默默无闻的团队成员，他们真的很低调，很低调，在这里面，会有很多的委屈，不能讲。

你们知道写一篇基本能读的枣报，需要多少小时吗？答案是6-7个小时。这个如果是全职来做，都会觉得辛苦吧，何况这帮写手们，都是兼职，他们个个有自己的事业、家庭，以及丰富多彩的生活。

《爱枣报》是个文化青年聚集地。除了敏锐的新闻视角，他们有文艺，爱文艺，愿意牺牲很长的时间，去制作类似于枣听的内容，去写出枣读这样的深度文章，去搞一搞轻松周末。最后，甚至跟上潮流，做个微博达人，其势不让互联网精英。

在此我透露，很多作者、或者曾经的作者，他们的blog、豆瓣都非常好看，值得follow。

《爱枣报》是一个FB组织，或者是一个交流组织。他们经常吃酒吃肉，大快朵颐。搞过三周年庆典，搞过各类小聚，其中，好多场景，想来不禁让某些团队成员潸然泪下。在这样的过程里，我们的朋友圈，越扩越大。所以，这可以算得上一个交友组织。至于配对成功率，这个数据我不得而知了。但团队成员活像一家人，这是我感性的判断。

……

哽咽了。因为我经历过。在此就不多说了。搞得跟唱红的八股文似的，辛苦各位看官了。

总之，好坏自有人评说。无论如何，《爱枣报》已经成为互联网，哦不，是中国互联网上一个不小的奇迹（在此，想请掌握更多数据的人，提供可谓“奇迹”的数字，比如枣报地面活动涵盖的领域、网络订阅数、团队职业的横跨率、作者更换率、等等）。至少这个现象，是可贵的。

声音是有限的，精神却可以传到无限远的。就像一个小小的火苗，你懂的。看似灭了，没准哪天，噗的一声，又窜上来。是这样的。

PS，据我观察，此番枣报停刊，标志着这个团队正式解散。至于何时复刊，这个前路茫茫，未可知了。

在此，我摘两段创始人的微博作为结尾。

1）

^{多谢各位朋友关心～我刚刚说的其实是很多事，无论是生活、家庭还是工作神马的，都会有无力感，也许是我太没用了。 很多时候，都希望能有如果，但实际上，没有如果。现在能选择的，就是睡觉，祝大家晚安，做个美梦。}
2）

^{很不愿意停掉@爱枣报 ，三年多了，一路磕磕碰碰很不顺利，但这个中间我们团队投入了太多的感情、精力和期待，也收获了朋友、开心。我很想继续，但G点已经不是我们能把握的了，为了所有爱枣报成员的正常生活，坚持已经没有太大的意义。还是好好珍惜家人、朋友和生活。解脱，再见，谢谢。}

黎简：

其实我是依稀记得黄海均同学以前在网易微博上见过，所以加了。没想到马上就被邀请回答这个本来已经不想再说的问题。

既然这样，还是把心里的想法说一说吧。

在爱枣报停掉的前一天晚上，我和彭毅在一起吃饭，聊到了很多现状。我相信，这是彭毅决定停掉枣报的原因之一，而正是因为我也赞同停掉爱枣报，于是彭毅问的时候，我只是在qq上回了一句，停吧。是夜，正值和一帮朋友喝酒，酒醉之时，为曾经坚持了三年的爱枣报，痛哭流涕。

从坚持新闻理想的长远角度而言，爱枣报的停掉是一种失败。这失败不是来自于压力，而是来自于枣报编辑们，或者说枣报初创人员的抗压能力。

自从RYF失踪之后，从各个方面我们体会到了不同的压力，身边越来越多莫名失踪的消息，越来越多被停掉的网站，越来越多被删除的帖子，重庆红大有蔓延全国之势，在这种情况下，我们本能的感受到了恐惧。那些原本身边的朋友们，转眼之间，被各种山洞的名义XX，没有足够的抗压能力是没办法继续的。

而此时，我和彭毅的个人生活也发生了很大的改变。为人父或即将为人父，让我们的心态变得微妙起来。没错，很高尚的语言应该这样说：坚持，是为了让我们的下一代不再过这样的生活。而我们无法忽略，那些消失的朋友们，他们的妻儿又是在怎样的生活，遇到了怎样的境遇。

应该说，以上的是压力的累计，而真正成为最后一根稻草的压力，来自于我个人的工作状况。这个就不细说了。最终的结果就是，在这几种压力之下，我，曾经也有过坚持所谓新闻理想，甚至大言不惭的说，希望爱枣报起到一定启蒙作用，选择了逃避。

爱枣报是以彭毅的名义创办的，如果爱枣报有任何的问题，他将是最终的承载。所以，按照我们之前的约定，彭毅拥有爱枣报是否继续的一票否决权。我们的聊天结束之后，虽然谈话过程中并没有提到停掉枣报，但彭毅作出这样的决定，也是一个必然的选择。

爱枣报的编辑们，都是兼职。他们在生活中，都有各自赖以为生的职业。他们中，有为了写好枣报，专门去自修新闻学的阿飞，也有为了锻炼自己的观点，不惜一次次被我们在群里言语围殴的lichen，还有那些年轻的、有理想的学生们荣安和短人……那些可爱的，见过的，没见过的枣报编辑们，是我到目前为止收获的最大的一笔财富。可以说，他们的生活，已经紧密的和爱枣报联系在了一起，而且他们的思维也在逐渐的趋向一致，但这正是对于他们的现实生活而言，将会导致悲剧的源泉。枣报某一段时间，其实非常缺人，缺人的原因除了大家工作繁忙以外，还有一个更重要的原因就是，你还能面对那些罪恶，那些无奈，那种无力感多久？怎么还能一次次的对一些挑战价值观的新闻，说出理性的、还要调侃的话语？而这种情绪，带入到现实的生活中，又会如何影响到当事人的工作？

某编辑是公务员，但现在最大的理想是离开体制；某编辑的专业是新闻，但现在最大的理想是远离新闻；某编辑曾经文思泉涌，但现在却不再多说；某编辑曾经踌躇满志，但现在却期盼世界末日。对于这些编辑而言，停掉枣报，或许伤感，但或许会能稍微对生活有益。

再说说激励的问题。zuola很强调这个，但我不得不遗憾的告诉你，爱枣报从一开始就是一个纯义务性质的类公益网站。我们不缺钱，因为大家从来不是为钱做这件事情，我们也不缺理念，看看爱枣报多么深刻的影响了编辑们的生活，就知道这理念有多深。不是任何理想都一定要和钱挂钩，不是任何项目有钱就可以继续。

是的，我说过了，就坚持理想而言，爱枣报停刊是一个失败的例子。我们没有能扛住压力。但爱枣报存在的意义是什么？

我们希望，每天十条新闻能够带给大家一天的谈资，能够让大家知道我们生活的环境发生了什么，能够用一些简短的评论来传播一些基本的常识。这是爱枣报存在的意义。而现实的情况是，自从被墙掉以后，枣报的读者群流失非常巨大，而编辑的坚持没有了读者的互动也变得艰难。多次的转移域名，多次的被墙，已经让读者顺利读到枣报成了一种买彩票式的机缘巧合。那么，在这种情况下，坚持做一个没有人看的网站，又有什么意义？

所以，我的第二个观点就是爱枣报的停刊，是一种存在意义终结的选择。

我们伤感爱枣报的停刊，从此不会再有“十篇新闻十分钟，美好一天轻松开始”的口号，那是一种记忆，或者说是一种集体的行为艺术。但，既然爱枣报已经无法接触到读者，散掉这个平台，让这个平台里的编辑们散落到微博、知乎、点点或者其他各种网站还能正常运行的网站中去，寻找理念相同的同伴，其实是一种延续。

与其故作姿态以挑战者的模样丰富自己的profile，不如认识到原本还有更多更好的渠道去做同样的事情。

爱枣报到目前有十多个qq群，读者们依然在群里聊天，他们会分享新闻，会分享观点，同时也会组织线下的腐败和讨论。枣报编辑们，当然依然会参与其中，从这个意义上来说，爱枣报的停刊，只是一个形式上的、程式化的工作的转变了其形式。

枣报停刊，不代表我们会在艾未未的事件里噤声，不代表我们会在不公正的事件面前低头，不代表我们会放弃了长久以来的价值观和世界观。要做的，依然会做，只是换了平台。

借用读者的一句话作为这些罗嗦的结束：爱枣报——枣报停了，爱还在。

我自己：

很抱歉海均邀请我来回答问题的时候，我选择了一天一夜不上网，去打了第一次带钱的麻将，噢，这种宣泄压力的方式真爽，还胡了平生第一个杠上开花碰碰胡。现在开始加班，回答关于爱枣报的问题先：

爱枣报停刊并不是某个单方面原因导致的结果，是综合考虑了多个因素才让最终决定坚持了853期的小报。

1. 不能写的越来越多；
2. 被墙以后，编辑的写作动力，逐渐降低。而因各种不能写导致情绪上愤慨，继而表现为失去调侃的风格，转为失控的风格，这其实是不希望出现的。
3. 正如Zola说的，没有合适的商业模式也是正确的，不过Zola说错了的是不是没有找到，而是我们根本就没打算去找；
4. 一些朋友的特殊经历对我们有所触动；
5. 在我听到退出写枣报的作者说：“其实退出对我来说是一件好事，在我退出的这一年，我工作上学到了很多，我生活中少了一份压力，多了一份自在。”之后，我开始思考，继续坚持下去，对热心参与的编辑们，真的是好事吗？
6. 各编辑都开始结婚、生子等，都开始面临人生的重大变化，慢慢的，我们开始觉得在此环境下，能给家人、朋友尽量多的时间在一起，开开心心的，为这个家庭多努力才是最重要的。

而爱枣报对于我来说意味着什么，我想是一段特殊的日子，是一群特投缘、靠谱、真诚的朋友，是一帮集体挤兑我的烂人，是已经过去的愤青时代。

而未来，爱枣报是一个FB组织，或许，是相亲组织？

特别感谢参与枣报的每一位作者，对他们我也特别内疚，对不起了。

kobecrazer：

在Greader里面订阅了爱枣报，没彻底形成习惯，但是也是小小的依赖。
前几天法国对利比亚采取军事行动的时候，在Q上和别人说起这茬，我竟然浑然不知，然后感叹了一句：我发现我平时了解世界的天窗是爱枣报，而不是腾讯的弹窗，在它停刊之后，我发现，要找到比这更短小精悍却又有营养的阅读方式的可能性为0.

需要理解和体谅枣报的苦心，面对密布全身的G点，连一朵花都能让人面泛潮红的这个时代，正义的声音太容易遭到封堵，这是这次停刊核心因素之一吧。而我相信，编辑也并不是因为没有商业支持而放弃的，因为，他已经0收入地运行了三年，并且这种无盈利的模式，也是枣报最大的可贵之处。

有时候，在读到枣报末尾，看见两三句“感谢XX在本次编辑中给与的帮助”这样的句子的时候，我脑海里浮现的是两个人在秉烛工作，相互扶持的场景，虚幻，而又真实。

向坚持阅读和编写枣报的人致敬。

万峰：

爱枣报证明了一件事：在中国，只要忠实记录、文笔通畅，不需要过多修饰，每一篇文章就足够精彩。

这是一个看起来很简单的事，但是坚持了3年多，就非常不容易。我自己有在写博客，也做过推特生活[blog.tarwon.com/category... ]，但是上一篇是3月12号写的。想必写字的人，都能体会其中滋味。更何况这是在中国。

枣报不是最好的，用阿桑奇的话来说，“我们是最好的？这得说明其他的媒体得有多糟糕啊”；枣报停刊同样不是壮烈的，用罗永浩的话来说，“我们只是正常的男人，但其他的男人都是侏儒，就衬得我们最男人”。
正是由于国内所有媒体严重的自我阉割、跪下唱征服，才让枣报脱颖而出，创造一段奇迹。

枣报的停刊，是媒体之耻。

以上是我想说的，也是大家最想听的。下面我想说一说枣报怎样来规避人性。

人天性懒惰，彭毅也一样。他决定写枣报的那一天，肯定没想过能获得如此多的读者，为了不辜负读者，他咬牙切齿的写下去。但毕竟还有工作啊，时间不够怎么办，牺牲睡眠；牺牲睡眠还不够怎么办，妈的老子不写了。读者怎么办？惆怅……

问题总得解决啊，这么多说枣报好的，总有提建议的，总有文笔好的，总有有修养的，都过来吧，咱一起写。这一下时间就不是紧了，而是远远富余了。一个枣报都不够这些个编辑的热情释放，咋整啊？开新栏目吧。这下平衡了。

可不久，又出现问题了，某栏目编辑因事暂时不能写了，继续找人呗，找到了，你去写吧。如此几次，彭毅怒了，事儿咋这么多啊？得找个HR了。这下又平衡了。

这是我能想到的，爱枣报团队所经历过的最简单的难题。神马技术支持、神马服务器、神马带宽、神马GFW认证、神马版式统一，介些就不提了，一把辛酸泪啊。

3年多的爱枣报，其实就是品牌创业的过程。我一度忽悠彭毅跟我一起创业，虽然失败，但我坚信不用多少时间，他就会跳出公司，自己干。原因无他，他用爱枣报经历过了，并且有了遗憾，这种遗憾会像一条永远看不到但感觉得到的毒蛇一样对他如影随形，是个人都承受不了这样的折磨。

谨以此，献给有资格站着离开的爱枣报团队。

陈昊芝:

如果说停刊是种形式，实质上在iZaobao.us又一次被墙开始已经在大众视野中消失了

前几天和彭毅聊天，我的两个观点：

1.爱枣报和译言某个阶段都是样的，这个环境不允许“负面”新闻的出现，哪怕你的信息全部是来自大局域网内。典型的例子就是《环球时报》和《中国日报》的英文文章翻译出来放在网上很多时候都会被要求撤下。

所以这样的环境，如果说中国还有一些坚持新闻理想的人，多数只能“不体面”的生存在传统媒体。时刻有可能在特定情景下被牺牲。

2.微博的兴起，如果说2年前很多信息在iZaobao上先看到，那微博上这一年里面已经做到以秒或者分钟为单位的传播和覆盖。这是信息获取渠道与效率的升级。iZaobao夹杂在中间，本身汇总和评判的文字与现在微博上名人或者媒体的评述有更多的相近性和重叠，但是微薄上大家以个体兴趣与意愿为基础，提高了影响力。

iZaobao上却是真真实实的奉献，这种奉献和每天主笔排期的压力是很难想象的。

所以我敬重iZaobao的团队，也深感这个结果只是必然。

 

真的许久没有过这样的感觉了：挫败。
不知道什么时候开始，很长一段时间里面，我觉得我变了，我变得不是我，也许，这就是我，只是我不知道是我？
5点了，躺在床上翻来覆去没法睡着，现在，才对某些感觉有所了解。

有些时候，在别人有困难的时候，能把你记起来，现在想想，其实是一件很幸福的事情。
有些事情，是要自己一点一点去做的，
人是很孤独而脆弱的动物。
无他。

28岁，我也许知道了一点“将心比心，一诺千金，有所担当，以诚代人”这几个词的含义。
代价很重，压的我难以呼吸，这一切，都是自找的。
有些事，我感觉到了不对，但从来没有想到，事实之残酷。
一度，象套中人一般，把自己缩在自己的圈圈里，象个刺猬。

慢慢的，寡言，冷漠，急躁，为什么？不知，也许是压力。
成功的压力，攀比的压力，经济的压力，生存的压力，胡思乱想，从未跟人交流，也从未关心旁人。
看上去好强，自负，实际上心理极度自卑，任何方面，不愿意有人能超过自己，或者说，不愿意相信。
将自己沉浸在自己很强大的鸵鸟思维中。

这样的人，令人生厌，令我生厌，是的，这就是我，一个我自己都不认识的我。
鸵鸟始终是有将脑袋拿出来的一天。
挫败。

我病了，心病。
不能急，文火，自焚。
错噻，自医。

文/彭毅

设计的沟通与协作，这个话题一抛出来，就让我很头大。

需求方、产品经理、UIUE、程序、测试之间的烂事儿一大堆。涉及到第三方甚至是几个公司之间而非一个公司内部，那沟通的困难更是雪上加霜。再如果涉及到跟政府部门的协作，那简直就是一场灾难，2012。

即便是内部沟通，考虑到内部利益集团博弈，互相拆台这样的事儿发生，那基本上就完全是无法沟通，只能靠手段去制衡。

所以，真要讨论涉及的沟通与协作，必定要设定一个相对理想的环境，即：大家都是对事不对人，才有可能讨论下去。否则，就要用辩证的具体问题具体分析了。而我下面写的关于沟通的问题，也是基于理想化环境的，因为我是一个产品经理，所以我是站在产品经理角色去理解和处理这些问题的。

沟通、协作是个盘古开天地时就遗留下来的问题，同样，也遗留下来了五件必杀神器：

1：你们有我懂设计吗？
2：这个问题不是现阶段考虑的；
3：这个不一定是问题，是个别人的意见；
4：这个没法实现；
5：这个我们的底层不支持；

这五神器分别被美术、产品、技术捡到。神器一出，秒杀，你郁闷到缩阳也没用了。在UCD珠海书友会上，金山同学第一个问题就是技术使出必杀：这个我们没法实现。

对于五大神器，我实在碰到过很多次，其实必杀可破，只看你愿不愿意。破必杀之法，我归纳为五点：

1、平等对话
美术、技术、测试是我们最重要的工作拍档。对于他们工作所用到的知识，我们要有所涉猎，不用成为行家，但一定要有所了解，最好有自己动手的能力。这样，才能与他们建立平等对话，说出来的话才不会被人轻视，不会被人背地里骂做SB。

如果作为一个产品经理，却不知道自己业务的底层是怎样，基本代码、数据原理是怎样，被人丢必杀技是活该。

引用某前端一句话：“我绝对拒绝与连HTML都不懂的产品经理合作，这是底线。”

2、自己是否想清楚，是否真有必要；

向别人提出需求的时候，一定要想清楚，是否真的要这样，有没有必要。想办法说服别人时，最好能有数据说明你的需求是确有必要的，能缩短用户查询时间、提高装机率、降低卸载率，提高在线时间等。产品经理做好事前分析工作，是对自己工作的尊重，也是对合作拍档的尊重。

拍拍脑袋的决定，最好不要搞。毕竟我们轻描淡写几句话，技术、美术可能就要为你这几句话忙活几天甚至是数周。

3、别人拒绝时，弄清为什么；

关于这一点金山的剑三总监唐洪亮打得比方很好：厕所地上有水，为什么有水？因为笼头滴水，为什么滴水？因为人没关紧，为什么没关紧？因为笼头不是很好关，为什么不好关？因为笼头的设计问题，那为什么要采购这种笼头……

碰到问题，不能退缩，要较真，要去问，要打破砂锅问到底。

程序员有一个信念，这个世界上，没有代码实现不了的事情。如果他说无法实现，一定是他不想。为什么不想，要么是修改成本太高，要么是你的需求他认为根本没必要，要么是他压根看你不爽，八字不合。找出问题根源，然后对症下药，总能解决的。

4、确认别人理解的，是你想说的；

你想的是A,讲出来的是B,别人听成了C，理解后变成D，最后再加工做出来个E,网友一看，说：这傻×公司，做出来个F，就是Fuck的意思。

沟通变成鸡同鸭讲，世界将会怎样？要避免这种情况，所以在沟通之前一定要保证信息对称，需求背景、调研资料、用户数据等，免得你突然说出来一个决定，别人莫名其妙的，怎么沟通？

说完以后，还要确认对方接受了你的信息，并且理解的也是跟你一样。所以需要让他复述给你一遍，就像集结号里面谷子地给团长复述命令，信息发出与接收需要Match一次，确认无误后，这次沟通才算结束。

5、他性格怎样、情绪怎样，你跟他关系好嘛？

一般来讲，解决上面四个问题，报障基本沟通是没有问题的。但比较我们是人，不是机器，所有流程执行完毕，Match一次，确认无误就OK的。人，是会有情绪，会有关系的。所以当需求被拒绝时，还需要考虑人的因素，比如说：股票亏了，老婆跑了，情人吹了，别人发了……等等，这些时候你热着脸去找别人沟通，别人只会给你屁股。

无论你们公司体制怎样完善，找技术、美术等拍档多吃吃饭，一起出去远足什么的，交换一些私人空间，成为朋友，这样有事儿的时候，你能理解我，我能理解我，共建和谐新社会。

至于沟通的泛技巧比如倾听、表达、平等、等，就不在此说了，其实，很多时候碰到的问题，都是制度上的存在问题，如果大家的利益捆绑在一起了，可以解决很多的沟通问题。

以上所列都是平级或跨部门沟通的问题，除此之外，还有与上司沟通的问题，与下属沟通的问题。这就不算设计的沟通与协作范畴了，不过我看到一篇文章，觉得说得不错，简单归纳一下，就是三点：

一、向上沟通没胆：下属向上级沟通时没有胆量，缺乏积极主动性。
二、水平沟通没肺：部门和平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言。
三、向下沟通没心：上级对下属没有过多的心情或时间进行沟通，不能对下属的移位及时的指导和修正，已造成现在的企业的管理者花去一个月的时间去招聘新人员，不愿抽出2天的时间与下属进行沟通。

说了这么多，再自省一句：任何事情，懂得再多理论，都要注意知行合一。

在网上翻到我4年前写的一篇博客，当时的所有博文都已经丢失，在这里记录一下曾经美好的青春。

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刚刚飞往广州的机票到手了，8月27日南方航空公司，346号航班，13.10起飞……。心情特别复杂。还有7天就要阔别这个我独自闯荡了两年半的城市，心里特别不舍得。那么多朋友，那么多我经历过的地方。说走就走。唉……
在这里写下经历，日后回忆。

刚来的时候，记得特别清楚，2003年3月8日只身来到北京，身上就揣了300块钱。从小玩到大的好朋友杨昱来接的火车。说来真的惭愧，在北京这两年时间里面，都没有请他吃过一顿饭。也许是因为太熟悉了。在要走的时候，说声sorry。

8号到北京之后，住了一天，就转战青岛我的实习单位了。不到一个星期，当时海娃所在的恒昌集团叫我过去面试了。说来我也真大胆，带了150块钱就又跑了过来。当时心想，反正是面试，大不了失败了买张票回青岛。就这样，懵懂的跑了过来，我没有告诉家里，因为我家里知道了，肯定不会让我过来的。这次来北京是我的高中同学何中柏和他的可爱女友接的我：）谢谢他们。我在这里第一次坐了城铁。公司在知春路坤迅大厦，现在的锦秋知春对面。呵呵，当时是朱涛面试的我，我也见到了海娃。在面试的时候就作了一个小东西，轻松通过了。当时的工资是：月薪2000，饭补210。只到面试通过正式上班了，我才告诉爸爸妈妈，我到北京工作了。

刚进恒昌公司，我觉得是我工作最愉快的日子。在这里我碰到了经典的版主海娃。这个只跟我共事了半年的好朋友。我们两是合租的同屋。他给了我人生上的很多帮助，我到现在还很佩服海娃那个肯专研的精神。一般都是我在玩我的游戏，他在写他的程序。佩服ING。另外恒昌集团的同事都是我的好朋友：朱涛（很照顾我的大哥，长沙的）、王宇（这个傲慢又搞笑的家伙）、海娃、小潘（跟我一样，一个天真的小伙子）、小鱼儿（美丽的爱猫小MM）、王东（这个色鬼，hoho），还有当时的头儿－武胜（对我的工作成长教导了很多，谢谢）……

2003年12月4日，我在经典的招聘论坛看到了千龙网招人的消息，当时跟负责招聘的涂鸦（也是经典会员）联系了。然后开始了我第一次跳槽的活动。结果最终还是失败了，不过好笑的是：我的面试作品，竟然被他们采纳了一部分作为他们的首页样式。现在还在用呢。

在恒昌集团，我呆了八个月，我从当初跟海娃租的知春路搬到了回龙观（这里是我在北京住得最满意的地方）。2004年1月1日，我辞去了恒昌集团的工作。

辞职之后只到春节，我都没有工作，在家里闲着，我仍然没有告诉家里我失业了。顺便说一下，闲着的感觉真好。

春节之后，我到了一家小公司，在这里，经典的信心索成了我的同事。我们两配合很好，为了方便上班，我又从回龙观搬到了苏州街跟王东合租。在这个公司呆了不到2个月，我就走了，跳到了著名的ICXO.COM，于是我又搬回了回龙观。虽然ICXO这家公司名声不怎么样，不过，在里面还是碰到了一些好朋友。比如：LOGO设计得很好的黄四维，平面和摄影非常强的NEO，小美女慧子，胖呼呼的ronyuan，精瘦精瘦的张威俊，还有左老大，成熟型美女张英姿，非常猥琐的windy（哈哈，玩笑，windy不要生气），唐建……
好多。现在，有在网易的，sohu的，sina的，腾讯的，和讯的，慧聪的，CCW的，bokee的……
互联网主流公司基本上都有了。因为ICXO在建国门，为了工作方便，我又千辛万苦的从回龙观搬到了蒲黄榆跟慧子美女一块儿住，这是我第一次涉足南边。这次的房子很差，房顶会掉土的那种，条件是我住过的房子里面最艰苦的。

ICXO网站内容还行，就是有些做法我不敢苟同。正因为这个原因，我在这个公司干了不到半年，就辞职了，辞职的理由很搞笑：累了，回家休息。

2004年7月，我从ICXO辞职在家休息了一个月之后，又跳到了一个小公司，万斯达。当然，这仍然只是一个小插曲，在这里干了不到2个月，我又走了。

2004年9月13号，我正式到了网易报到了。我能够来网易，要感谢两个人：黄四维，李明顺。如果不是黄四维极力推荐，如果不是李明顺顶住人事的压力（人事认为我跳槽过于频繁，不想接收）我就到不了网易。网易是我梦想进入的公司。我还记得我刚毕业的时候，我跟同学说，两年内，我要进入网易。其实我那时候也是一句年少情况的话。谁知道，真的梦想成真了。呵呵，稀里糊涂的，就这样很自然的进了网易。为了工作，我又搬家了，，，，搬到了方庄。

进了网易，我真的非常喜欢这个公司，文化氛围很好。对我印象最深的是足球队。是足球队让我建立了对公司的热爱。现在要离开了，真的舍不得。在跟球队离开的那场球，我差点就哭了。兄弟们，你们在球场上好好踢阿。

在网易的时候，经历了三个领导：李明顺、刘红鹰、陈拥军，现在是第四个刘涛。领导都不错，各有特点，从他们身上，我都学到了不少。

在北京的这两年半，我认识了很多朋友，比如经典的蓝色、冬儿JJ、关鹤、小二、无影、A7、Lee、Geniux、Yellow、秋波、Nohair、波希米亚、无意、未注册、方刚、信心索、海娃、Chinaui的Bluesky，闪客帝国的Allan，我的偶像傅捷、
Macromedia的马鉴、有风的阵风、魁、小孬、芽芽、馒头、毛驴……

总之，我感觉我在北京的日子非常的美好。也许是要走了，所以一切才变得美好吧……

飞往广州的CZ346号航班就要起飞了，请旅客们赶快登机……

再见了北京，我不会忘记你的……

无意中在思苗同学的博客看到了这篇宝贵的圆桌会议纪要，我早已丢失了，转过来做一个存档。

这是09年在广州举行的UCDchina年会上我主持的一场圆桌会议，讨论的问题是关于项目管理的，当时邀请的都是在各个公司有比较丰富管理经验的大牛们，讨论很激烈。

客观的说，很多观点和判断都是基于实际情况的，脱离了实际情况来讨论如何进行管理似乎是有些空中楼阁的味道。但，在这些空空讨论中，如果你眼睛够敏锐，能发现许多的管理问题，至于为什么、怎么办，各个公司都有自己的解决办法，见仁见智了。

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传说中，这是一场“巨头汇聚齐PK”的会议，那仅有的18张入场券让众人趋之若鹜。非常感谢我们的彭毅大哥赐予我“助手”身份，得以荣幸参与此次巨头会议。虽然当天忙到连午饭也没怎么吃，但是能与那么多优秀的产品界前辈交流学习，不亦乐乎。

以下是我整理出来的当天会议纪要，和大家共同分享学习之。由于会议内容涉及到部分不方便公开内容，故以下的会议纪要为所删减版本。(此篇为客观阐述篇，感想篇请见“UCD年会之感想篇”)

【主持人】：与今天早上白鸦所说的比较理想化项目开发流程相比，在实际项目开发过程中，每个公司都有不同的实际情况，导致项目最后无法按照既定的开发流程执行，必定会产生项目的失败。首先请大家说下对项目失败的定义.

莫子：达不到目标就是失败，所以关键是看你的目的是什么。如果说项目失败了，那是因为没有达到我们预定的目的，这个我就称之为失败。

童跃美：不同规模团队的失败定义是不一样的，一个2-3个月的项目失败了，对于大公司来说也许不算什么，但是对于创业团队来说则有可能导致他们倒闭，所以我觉得要根据团队规模和承受能力大小来定义。

盛一飞：项目的失败是在项目运营一段时间后，导致公司的成本极速上升，包括人力、资源等，而最后没有产生结果或是所产生的结果很小，且偏离了我们的方向，则我觉得是失败的。互联网产品很难再一段内判断其是成功或是失败的，但是整个项目开发过程中我们不断矫正，项目所设计的产品结果也许不是最好的，但是在该项目的设计过程中不断进行了调整和矫正。

王旭升：互联网产品迭代的速度是非常地快的，假设我们要开发A产品，目标非常的明确，但是影响它的外界因素也是很多的，这时我们最原始的需求要进行统筹。刚开始的时候，目标不是很明确，但是由于外界的因素，例如竞争对手的成长速度非常地快、后来又有新的东西进来，又或是产生很多的新功能受很多用户的好评，这时需要我们对原始需求进行再定位。对于小项目来说，并不是没有把目标定明确，而是大家都熟悉的一个道理，那就是“已知是这样的前提之下，还是会产生很多的需求变更”。这是很多团队都会遇到的问题。

莫子:我认为这是大目标和小目标的问题，你刚刚所提到的SNS，在我看来，做SNS是个目标，但是我们并没有深一步去想，我们为什么要做SNS，其实我们再想深层一点，我们就是想让用户在一个地方形成一个互动平台。我觉得只是要我们这个大目的是正确的，那个小目标是可调整的。

童跃美：彭毅，我想了解下你们亚运是如何定义失败的？如何判断这个项目是该迭代还是该放弃呢？能和大家分享一下吗？

彭毅：因为之前是做奥运项目，现在是做亚运项目，应该说最高目标是没有变化的，所以没有迭代之说。由于项目的性质，这些项目必须是要在规定时间内上线的。至于如何衡量一个项目是该迭代还是放弃，我觉得主要是看这个项目的投入和产出比，用一个概念化来说，那就是是否符合用户的需求。

刚刚所说的都很有道理，但是有点分散，我这里就总结一下，我觉得失败可分为以下三种：
（1）完败—就是说这个项目做到一半中途就被取消了，而没有产生任何价值沉淀。
（2）推迟—就是运营时间一而再地推迟。作为一个产品经理，我觉得项目的推迟，在一定程度上就是被认为是失败的。
（3）鸡肋—赶在有效时间内完成，但是所发布的产品漏洞百出，功能很垃圾。还有一种，就是刚刚盛一飞所提到的—人力成本的增加，人力成本的增加而导致公司成本的极速上升。其实可不可以这样想，成本的增加实际就是这个产品本身就没有达到我们的目标。

莫子:这个观点我有点不是很认同，我觉得适当的成本增加只要达到了预期的目的或是超出了我们的预期，我觉得还是可以的。并不是说因为人力等资源的成本的增加就说一定不行的。我最后觉得还是投入和产出的问题。

盛一飞：刚刚我所说的中途取消，涉及到一个决策问题。其实就是我刚开始所说的投入达到了一个他所不能承受的地步。取消，其实就是内部决策把它给挤压了。而产品后来所产生的价值，未必是你之前所说的目标，但是可能有价值，且是可延伸的。有时候有些产品就是因为这样而活了下来的。。。。

莫子:在我看来，中途取消的项目通常都会有价值沉淀的，起码你吸取了经验教训，下次可做得更好。。。。

千鸟：同样一个目地，在不同项目里，它都有不同的优先级。

干文山：我觉得一个是站在公司战略层面，如按照老板需求完成，但是由于市场原因无法上线，站在公司战略层面上是失败的，但是单从这个项目开发的本身来说，是成功的，因为它完成了公司定的目标了。黄夷：我觉得彭毅说的鸡肋，是指如果这个产品我自己研发后我自己使用都觉得不行，我觉得这个产品就真的是鸡肋了。就是说你自己作为用户角色去用你自己产品的时候，这个产品是否失败，你自己心里都已心中有数的了

千鸟：我的理解，推迟和鸡肋是有关系的，有些团队他不想产生鸡肋，所以把项目推迟了。只不过每个团队都有自己的余地，有些团队可接受，那他就按时推出；如果有些团队精益求精，不可接受，他们宁愿推迟也不出鸡肋。

盛一飞：所以我还想说刚刚涉及到的决策，其实产品是否失败，我觉得最最终还是要看团队怎么对它它产生出来的东西。如果他们坚持就是完美，如果它放弃就是完败，如果把它丢在一边就是鸡肋。

莫子：我觉得这个还是目标问题，你的目标是按时完成的，和你的目标是追求最好的产品，是完全不同的。因为是两个不同的目的，所以达到两个不同的结果

刘云天：我们有的是站在产品设计角度、有的是站在产品运营角度，又或是项目经理又或是老板角度来看这个问题的。可能老板认为他要的那个项目按时上线就是达到目的了，而对于你自己来说，想做得更好。所以失败的定义，我们和老板的定义不一样。

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【主持人】：国外有家著名数据统计公司专门对IT领域的项目管理进行调查，1994年的时候，有31%的项目是完败的，达到预期目标成功的是16%；而2006年，是完败的项目则下降到19%，达到预期目标成功的项目则提升到35%。也就是说在这12年间，经过项目管理体制的改善和提升、以及管理工具的进步，使得我们项目成功率大大提升。刚才项目失败的定义只是抛砖引玉，接下来想大家分析下导致项目失败的原因，请问在座哪位愿意分享下自己项目失败的例子？以及你们的绩效考核是如何进行的？

千鸟：我分享下我之前接触过奥美的一些情况，他们比较具有代表性。产品经理是一个level很高的职位，而往下，一个产品经理下面有N个项目，就是一个产品经理会拆分成N个项目同时进行，也就是说产品经理和项目经理是完全不一样的。

刘云天：我来举个例子吧，我就不说是什么项目了。想说明“越是没有问题的项目，却是越有问题的”，案例是这样的，刚开始的时候，该项目很好，且知道该项目的人会越来越多，项目也会越来越大，服务器也会越来越多。但是后来有一天，服务器挂掉了，造成很大影响。后来我问主管服务器的人为什么不去找相关人，他说不知道该找谁来负责此事故。就是这样，当所有人都觉得没有问题的时候u，却在上线的时候挂掉了。

盛一飞：在我们支付宝里，最好的项目经理当然是懂得技术的。产品、设计、技术都懂得的话那就最好。项目经理是个很好合作的，项目经理不是一个传声筒，有些事情你可自己做主，而不是都得等着他们来讨论。

千鸟： 在我工作经历里，好的项目经理需要一定的复合背景。他是可找很多人来帮他，但是这个过程中要消耗成本。项目里每增添一个人，沟通成本都会翻倍。项目经理应该有一定的方法形成自己独特的知识体系。

彭毅：我之前碰到这么个小项目，老板直接找产品经理进行修改，可是一段时间后，产品经理还没修改，老板就直接找另一个技术进行修改，最后导致出错。这个可能和甘冈刘晓天说的案例有点类似，沟通问题。

曾鸣：今天彭毅请我们来，主要是想我们分享一下经验和经历，那我就说些QQ邮箱的东西吧。QQ邮箱团队里有两个明确的职位，一个是产品经理，一个是项目经理。产品经理主要是和用户沟通交流、项目需求的制定，而项目经理则是负责研发的进度，和保证产品的上线执行。只要在称得上是项目的东西，都有这两个职位。项目经理也许不是一个所谓公司正式任命的“经理”，他只是一个很普通但有一定资历的开发人员。

例如邮件的会话功能，该虚拟项目组总共是4个人，所以我对今天早上白鸦所说的那个“小”字特别有感触，我觉得他的那个“小”的定义和我们的想法是一致的。我们的虚拟团队一般都比较小，小到什么程度呢？我们大部分的虚拟项目组一般是3、4个人，其中包含了一个产品经理，一个项目经理，一个UI，那么这3个人就负责把这个项目全部完成。项目需求的提出和引导，由产品经理来做，但是真正的方案确定必须是整个团队的人来共同决定。

我们强调团队合作，而不是个人英雄主义。即使你的产品经理很牛，但是UI有他专业领域的知识，UI的大部分决策是由UI来定，当然产品经理也可给建议，但是最后出来的决策必须虚拟团队共同商量沟通好后的结果。

沟通很简单，我们采取的都是面对面沟通。我们觉得这是小团队最高效率的沟通方式。

项目一般会采用“滚动”方式推进，“滚动”可以保证项目尽可能朝着正确的方向前进。我们在实现了最基础的产品功能后，先让一部分人（我们觉得可能需要此功能的那部分人）先用。产品上线后，产品经理会收集用户意见、提出项目下一步的用户需求，然后反馈给项目团队。大家通过沟通觉得用户需求合理，那么我们就去做，做了之后就接着放出去，继续收集用户新的意见，继续根据用户的建议进行产品优化。这个过程就是迭代。总之这个虚拟团队不断地围绕邮件会话这个功能不断地迭代下去，直到这个邮件功能得到大部分用户认可为止。那么这产品经理可以跳到另一个项目区了，但是产品经理还是要一直跟进这个产品，实行“产品终身制”。

产品经理主要是跟进用户反馈、数据分析、数据平台的搭建、数据模型等，且产品运营对整个项目的运作是非常重要的，产品经理必须用心跟进。项目经理更多的是控制技术的开发进度。但是一个项目的成功，必须是团队共同合作的，在我们团队里，UI人员说话的权利是比较大的，我们非常尊重UI人员的意见。

我们欢迎不同的意见，但是项目组内要沟通好。我们虽然没有晨会、没有日报，但只要有需要，随时都可以在一起面对面交流，然后通过邮件将沟通结果周知项目组内。

在此，做个广告，QQ邮箱目前在产品、运营、UI方向急需人手，如果在这些方向有兴趣的同事，欢迎与我联系加盟。

莫子:我想提个问题，你们一个UI人员就把交互、视觉、页面架构做完呢还是下面还有一个UI组？

曾鸣：我们的UI人员一般都是有交互、视觉、页面的实现能力的，当然，这个UI人员后面还有一个UI组，UI组内部也会有设计和实现方案的讨论。但是我们没有将UI的职责和岗位分得那么细。

莫子:你们是专人专项呢？还是多个人同时负责多个项目？

曾鸣：我们的项目经理和产品经理可能同时肩负多个项目在身的。

莫子:接下来我补充一下网易邮箱的经验吧，我们的项目是分年度、季度、月度计划的，但是和曾鸣刚刚所说的一样，都是有个项目的优先级的。但是很多时候会有忽然的项目插进来，例如丁磊忽然打个电话给我说要做某个项目，当这个忽然项目和我们整个计划大方向是一致的话，该忽然项目的优先级是比较高的，而合计划大方向不是很一致的话，我们就会把它推迟或是延后。

另外一个，说到业绩考核的问题，我们之前采用的是“50%-50%”的做法，就是我下面的产品人员，我会对他进行50%的绩效考核，而另外50%则是由他的项目组长来定的。后来我们变成了100%都是由行政主管来评定，但是这之前我会和他项目组的组员进行沟通，看他们的表现如何。不过话说回来，哪种绩效考核的方法更好，我们这边也正在进行探讨。

干文山：刚刚听曾鸣说，一般是3-4个人一个小项目，如果小版本出不来，那大版本是不是也出不来了呢？也就是说单个项目之间存在耦合关系？

曾鸣：我说的不出来，是指出的这个版本不好意思推出去，每个版本的出来，必须对用户一个交代，每个版本的东西都是用户提了很久的东西。

刘云天：我来说下刚说的第2个问题，绩效考核，我们由开始的全是专业考核，到专业和项目结合考核，再到专业、项目、客户三方结合考核，再到现在的630度考核，这些人力等考核都有一套后台数据考核的，包括数据汇总。那项目经理是做什么呢？

（1） 监控风险，例如完败这种情况就要监控到，然后就行纠正。
（2） 建立流程，QQ邮箱是有一套流程的，建立流程的目的就是达到“可替代性”，缺了任何一个人都是可以的。例如你的经理很牛，那么只有2个结果，要么他会累死，要么他会被人挖走。盛一飞：我还想补充一个问题，今天到场的还有很多公司优秀的朋友，据我所知，UCWEB也有很多产品线，我们不如让黄夷为大家说说UCWEB的情况。

黄夷:UCWEB的产品线处理方式，主要是以技术为导向的。产品的介入是在前期，或是在版本出来后看市场反响，然后再往里面加东西或再做修改。技术先行，有些用户的需求，无论是产品经理、交互设计师也好，有些很强的标准时必须要的。最终的东西要有共同的目的。正如今天早上的专家论坛所说的，不是一个单一的UED部门来做用户体验的，而是所有的人脑子都要形成一些必须的共同思想的，大家的思想必须是统一的。

盛一飞：我理解技术先行这东西，很多UI都希望UED体验这东西能在产品中成为一个很重要的东西，很有使命感，但是现在的做法真的很有用吗？要打个问号的。UED标榜站在用户的角度考虑问题，但是你问很多部门，他们会说他们比你更了解用户。我们哑了，因为我们了解的并不比他们多。所以用户体验是公司团队协作的结果。作为互联网公司首先应该考虑成本，我觉得产品出来的第一版本一定要“快、轻”，但是你会遇到的问题是，需求部门提出了很多要求，项目越做越大，这时候用户体验的需求很难插进去了。很多部门都站在自己的角度去想问题，例如涉及到部门的KPI等，这样项目就变得不可控制了。UCWEB的开发模式是很值得借鉴的，产品第一个版本一定要“轻和快”，先把核心技术开发出来，然后进行迭代，迭代的时候用户的很多需求就会出来的了。

黄夷:我们这些做产品的或是提供服务的，项目的数目看似是很好，不断地增长，但是你永远不知道哪些功能是取悦用户、哪些功能是烦恼用户的。我想UED部门，包括产品部门，更应该要从看似平凡的数目挖掘更多的东西。现有东西，然后把它做大、或是缩小、或是砍掉，这个要我们根据实际情况来操作的。

千鸟：之前在雅虎中国做过一个项目，实行的就是“迭代式流程”。一位产品经理、一位项目经理、另外还有位工程师。上面的是老板，他想要什么，直接当面给我们说或是画出来，我们了解后然后立即投入到开发中。大家开会的时候，可能都会遇到这样的情况：

当你拿出一个方案的时候，大家可能提不出任何意见；
当你拿出一个演示东西的时候，大家的意见噼里啪啦的出来了。
我们应该先把核心功能先开发出来，然后进行迭代开发。当时我们3个月出了第一个版本，然后第6个月出了第2个版本，第9个月的时候，项目就被砍掉了，哈哈。。。。。。因为项目被砍，团队被马云拉到杭州去了。

彭毅：如何是美术、技术等资源得到很好的调配呢？像很多公司是采取工作形式的，但是这种形式所产生的后果就是他们的参与度很低。

干文山：这个和部门、公司文化有很大的关系，部门管理者如何去引导下面的人是很关键的。对于设计师，我们不能简单的灌输我们自己的想法，而是应该引导设计师在设计之前很好地了解产品，让他自己能够有自己的想法。我觉得不管你经验如何，了解产品都是十分必须的。我的设计师，我都要求他起码一天的时间去了解产品。

莫子：我觉得考自觉是没有用的，彭毅刚刚所说的那种情况必须是要一定的流程、制度上的约束，所以我觉得项目组真的是一个很好的做法。你这个UI人员只有放进了项目组，才会用心去做。如果是我在UI部门里面，你有一个单过来我就做，流水线那样做，在我看来人性是非常赖惰的，出来的效果不是很好。

彭毅：那我来总结项目失败的原因，大致可分为以下几种：
（1）定位、目标及需求不够清晰
（2）项目成员不负责
（3）沟通及配合问题
（4）团队专业水准有待提升
……

但是当时我们为什么没有预见这些问题呢？
（1）长官意志？
（2）缺乏权威人士？
（3）核查机制不完善？
（4）无动力？
（5）理想与现实？
（6）责权混淆不清？
……

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【主持人】：接下来我们讨论下团队跨部门沟通的问题，项目难很大程度上就是沟通的难，沟通有3个难点，一是没有强制性、二是当面不说背后说、三是谁也不主动说。有请在做各位资深的产品经理说一下！

莫子：上面所说的3种情况，主要是没有制度的问题。我们现在的架构也是产品-设计-技术，每个项目组抽一个人来形成一个项目，那一段时间内这群人就会呆在一起了，他们所做出来的东西就是这几个人的荣誉了，我觉得这样他们才会用心地去做。否则流水线的工作，大家都不会用心，也不会觉得有归属感。我们要有流程、制度来规范，尤其是考核层面的约束是很重要的。

彭毅：总的可归结为利益问题，跨部门的合作急需解决的问题就是利益共同点，所有项目组的成员共同利益要保持一致。

干文山：关于考核问题，想和大家分享2个：一个是360度的考核，老板考核部长，部长考核科长，科长考核职员，当考核科长时，老板会问他的同级和他的下属，当大部分人觉得他有问题的时候，他的领导能力肯定有问题。一个是学习IPD时学习到的，也是华为现在采用的和现在腾讯的考核组织架构有点类似的。每一类职业形成一个资源池，比如UI一个部门、软件一个部门、电子一个部门，等等。项目要做什么，就从这几个部门里抽人出来。项目经理分配任务给项目成员，项目成员很听话，但是项目经理没有财务权、他不考核。考核还是只能由职能部门主管负责，但是项目经理对考核的结果有监督和向高层投诉的权利，以防止职能主管的考核不公。职能主管进行考核的时候，要先咨询项目经理的意见。

莫子：你所说的第2种情况，我尝试过但是很花时间。我现在使用的考核方法包含第一种，我们产品部内的其他人都可对这个人进行打分，但那是我们不会把这个分值占得很高，因为有些情况是这个热的人际关系很好，但是并不代表这个人的功能很强。反而结果还会占比较大的一部分。

盛一飞：考核有2种，一种是审查，一种是绩效。我有个想法，那就是绩效采用“共荣共损”的方式。。。。。。

彭毅：我之前和人力资源部的同事商量过，他们说360度其实是个美丽的陷阱，因为中国人有种关系的存在，我不会给你打高也不会给你打低，通常会导致打分中庸化。还有就是该成员对该项目成员工作的不了解。

干文山：可采用排名次的方法，给所有和你发生关系的组员打分或是被打分。

彭毅：项目组成员在这个项目的激情问题，如何保持成员在该项目的激情问题？

千鸟：精神鼓励、物质奖励。

彭毅：千鸟一语道破千机！

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【主持人】：在座的各位，有不少是有管理经验的，大家平时是使用什么工具进行项目的呢？

千鸟：我之前是使用 JIRA进行所有项目的管理，效果还不错。我们使用这些工具的主要目的是节约时间等成本，而用JIRA把邮箱等工具捆绑起来用。当然还要进行面对面的沟通，会议之后要有会议纪要等，所有产出都要放到上面，主要起备案作用，这是之前美国雅虎技术总监让我们学习的。

（备注：JIRA 是澳大利亚 Atlassian 公司开发的一款优秀的问题(or Bugs、Task、Improvement、New Feature )跟踪及管理软件工具，可以对各种类型的问题进行跟踪管理，包括缺陷、任务、需求、改进等。JIRA 采用J2EE 技术，能够跨平台部署。它正被广泛的开源软件组织，以及全球著名的公司使用。）

曾鸣：我们没有用到十分先进的项目管理工具，最早用的是一块白板，后来用的是excel，再后来是腾讯内部的一个“TAPD”的工具。在管理方法上，我们讲究的是“人治”而不是“法治”，讲究的是一种团队文化，我们从来不会有非常强硬的流程和规范，我们讲究团队内的“理解、信任、支持”，说起来有点悬，但是我们追求这种氛围。UI、技术人员一般来说可能比较被动，但是划分小项目之后，他们也可以玩得很HIGH。对着老板或是上司，我可能不敢发言，但是对着同级，我可平等交流、敢于把自己想法大胆说出来。我们鼓励“从上而下”的对于这种氛围的普及，所有人员都必须参与到该项目的开发中。当然这个是不可复制的，因为我们这个团队一起走过了N年。之前我们团队20多人，现在我们团队发展到100多人了，一直能维持这种团队氛围，。

彭毅：腾讯每个部门都是采用这种项目管理方式吗？

杜健：不是的，我来说一下我们腾讯设计中的管理方式吧。我们腾讯设计中心总体经过了3个阶段，我觉得作为产品经理来说，方法、手段等都是一种项目管理的工具。

第一层，作为项目经理，有自己的一套考核标准；

第二层，轮到UI人员，都一套标准的规范

最下面一层，就是工具了，从最开始的EXCEL表格，到量化管理，再到平行项目管理和纵向项目管理的两套工具整合成一套统一的管理工具。设计师、项目考核等都要用这套管理工具。大家都知道，设计师是不愿意受管的，且设计出来的东西不是文字都可描述的，大多数是图形。如何把图形工作量切换到工具里？是需要解决的一个难题。

我们设计中心现在100多人，所有项目目前的进展情况如何表现出来呢？这需要我们进行项目统筹管理。很多人应该用过UIDesigner 这个工具，无论是交互还是设计，都要围绕这套标准进行的。

（备注：腾讯UIDesigner 官方吧地址为http://qbar.qq.com/uidesigner/）

黄夷：我们用的是比较原始的EXCEL，但是很多时候是表无定表的。对于目前还不是很成熟的UE部门，要灵活的用管理方式。

彭毅：时间刚好到5点，今天的圆桌会议动此结束，非常感谢各位的参与

做完网易奥运产品后，继续投入到亚运产品的建设中，结合之前负责网易内部系统的经验，大致整理了一套中型项目开发下来需要哪些文档，这之中并不涉及到如何做具体的每一步。

前期策划阶段：
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1 目标分析文档；
弄清楚做什么样的产品，为什么，我们能获得什么，客户能获得什么；

2 竞品分析文档；
这一步不需要多说。

3 需求分析文档；
分析客户，整理需求，挖掘需求；

4 解决方案；
根据需求分析创造解决方案记录。

5 总策划方案；
整理上述内容，撰写初步的策划文案，目标是让领导、技术、美术等相关人员知道你要搞啥，为啥。

底层策划阶段：
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6 系统构架图、数据关系图；
此产品的底层架构是如何的，页面与页面之间的逻辑关系是怎样的。通过什么来在页面之间传递数据。与涉及到的其他系统之间如何关联。

7 技术难点清单；
底层开发难点1.2.3……

8 技术评估报告；
根据文档7、8，开展技术会议，是否可行，是否有更优化方案。

9 页面结构图；
与技术确定后，可以开始具体页面设计，此环节主要为交互细节设计，可参考交互设计一、二、三、四、五几个阶段；

10 功能说明及开发优先级文档；
页面策划完成后，撰写功能说明文档，列出功能涉及到的字段、流程图、其他系统关系等。

美术设计阶段：
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11美术沟通备忘；
设计风格需求怎样，交互风格怎样，列清楚；

12 效果图v1,2,3,4,5……；

13 交互及美术规范；
完稿后，由美术撰写交互及美术规范；

实施阶段：
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14 功能点开发情况、监控对照表；
此文档用于监控所有功能的开发情况，以及相关负责人员。

15 测试功能点、用例及步骤表；

16 Bug汇总、监控表；

17 完工后的开发文档；
一般来讲，在开发过程中，对于具体的技术实现方式、数据交换方式都会有改进，突破，或者是不能达到退而求其次的地方。所以，项目开发完成后，需要根据实际的情况，重写开发文档，以便日后再开发用，此文档技术主导。